曾有人把医药企业的中层经理比喻为企业的“腰部力量”，如果中层经理的能力偏弱，大脑与四肢就会出现不协调的情况。更不必提中层经理如走马灯般频繁更换给全身带来的连锁反应，这不仅意味着脚步跟不上大脑，更意味着上下衔接出现潜在隐患。

如何成为卓越的中层经理，想来也是绝大多数新晋中层首先需要思考的问题，作为企业上传下达的重中之重，是不是安守本分，做好传话筒即可？

01 你的价值体现在哪里？

如果仅仅是传话筒，老板多配备几位助理或者秘书不是一样的吗？中层管理者的价值更多体现在，精通本部门业务流程的同时，可以驱动下级更好达成目标。管理，是通过其他人拿到结果。

具体表现在，上层传递给你的任务，你需要动脑筋，结合本部门情况，运用你的专业能力，将其拆解为可以落地执行的项目或者活动，从而达成目标。无论是医药企业的职能部门，还是营销部门，其背后的逻辑有异曲同工之妙。

好比老板准备加大对重点产品长期低销量的医院掌控力度，需要你的部门提供一些跟进措施，你回到自己的一亩三分地，仅仅是“命令的搬运工”，原封不动的转达开会的精神，显然会让下属茫然无措，因为他们不知道自己和这件事有什么相关度，需要做什么。 

你的价值体现在哪里？交付结果，仅此而已。

02 把想法翻译成行为要求

在传授PPT制作技能的众多课程中，有一位资深讲师，提出可视化的概念，把抽象转换为具体，让表达内容更富有冲击力。同样，在医药企业日常的管理工作中，身为中层经理的你，能否将上级的想法翻译成下属可以明确执行的行为要求，这无疑是一项核心能力。

不要羡慕其他经理的团队执行力有多么优秀，人与人大脑开发度的差距并非千倍万倍，哪怕是你与亿万富豪之间，虽然资产相差天文数字，但脑细胞之间的数量大抵相同，并不存在数量级的差距。

为什么同样的指令，不同团队的执行力度会存在天壤之别？其根源在于团队管理者的翻译转换能力。

03 用大家能理解的语言驱动

我们的团队里又没有老外，为什么还要强调语言障碍？因为你们只是都说中文，却南辕北辙。 

员工并不关注你的管理表现，他们聚焦于自己的收入、发展、社交需求……而你却把企业赋予你的职位权力理所应当默认为发号施令必须被执行，未免过于天真。老板尚且不能，仅仅是通过报酬换取员工的劳动所得，更何况一个中层管理者。 

想要驱动团队执行，仅仅翻译到位并不够，一些中层部门经理口头布置完任务后，认为万事大吉，只在截止日期进行检查，突然发现对方根本没有启动，不禁火冒三丈，拎过来骂一通了事。背后深层原因却置若罔闻，倘若管理如此简单，每个人都是彼得德鲁克，不就是布置任务和检查任务吗，为什么做不好呢？ 

你可曾考虑过这个任务对他来说是否难度太大？他需要什么支持？他是不是没有得到其他部门的配合，遇到了困难？他手头的资源是否足够，如果不够，你需要给予哪些行动，是否需要向公司争取，如果争取不来，你自己又能提供什么辅导和赋能让对方对任务充满信心……别忘记，你团队整体绩效的第一责任人不是别人，是你，是你，还是你。

你的答卷虽然是通过其他员工书写的，但你需要全盘汇总、审阅和完善。日常工作中，有太多的中层经理把跨部门沟通这件事直接扔给下属，导致其他部门对接人获得的信息零碎不堪，并对其管理能力产生质疑。

更不用提其他部门同事从你下属处获得的信息和你不一致这种错误，如果你部门发出的声音都不一致，交付结果都不需要通过你，你的管理能力究竟体现在哪里？更不用提你自认为的分工明确，好比一个销售经理去问人事经理医药代表的绩效问题，人事经理让他去找某某绩效专员去问……

如果你这么带部门或者团队，你潜意识大概率并没有把自己视为管理者，仍然运行的是普通员工的程序，陷入传话筒的陷阱中不能自拔。关注医脉同道，持续带你提升职场管理能力。